从1994年的“君万之争”，到2015年的“宝万之争”，再到如今2025年深陷债务危机，万科能否第三次渡劫成功成为业界关注的焦点。
9月17日，万科旗下广州市万溪企业管理有限公司发布资产整售竞价招标公告，计划出售广州市越秀区一栋商办物业和一栋办公楼，建筑面积分别为1723.2382平方米和4742.0555平方米。
事实上，熟悉万科的人都清楚，这并不是两栋普通的物业资产。8年前，万科以551亿元拿下广信资产包，这被创始人王石视为“自己告别万科的大礼包”，被业内视作“稀缺战略资源”。如今为了化债，万科果断在资产端“壮士断腕”，同时再获深铁集团20.64亿元借款“输血”，组织架构方面也进行“撤销区域、强力集权”大调整。自救“三板斧”之后，万科能否顺利度过“债务高峰年”考验，仍待观察。
王石退休前“精彩”收购广信资产包，如今万科动用“战备仓库”化债
万科日前计划出售的两宗资产，被业界视为该公司回笼资金的“战备仓库”。
广州是万科重仓之城。2017年6月29日，在王石退休的那一场股东大会前，万科广州公司拿下巨无霸打包地块“广信资产包”，包含广东国际信托投资公司属下房地产公司股权及相关债权。
当时，该资产包起拍价高达446.8亿元，共吸引了中海、碧桂园、保利、越秀、信达、万科、华发和华润等8家房企激烈角逐，最终万科以551亿元总价拿下。
王石临别之际将这次收购点评为“精彩”，而在万科公布的资产包中，大量土地资源也确实诱人。其中，最核心的广信房产旗下资产，包括广州市区16宗可开发土地，对应权益可开发计容积率建筑面积约为211万平方米，其中约98%位于荔湾和越秀两大主城区，周边基础设施及配套完善，地理位置优越。万科认为，这些都属于十分稀缺的战略资源。
在当时很多企业看来，拿下这个资产包意味着拥有了一线城市超200万平方米土地，是一个巨大的诱惑。但难点在于，要将资产包中涉及20余年的历史债权问题成功清理掉，才能顺利将土地变现。
为了更好拆解资产包，2020年6月，万科采用“股权+债权”的交易方式引进了以信达为首的七家战略投资者，转让出广州市万溪企业的50%股权。近年来，广州万溪将部分原本低效利用或者闲置的土地进行了整合、置换等操作，因此相较2021年末，广信资产包项目在2024年底的占地面积已减少了44.45%，但同时，规划计容建筑面积提升了44.56%。
业内人士透露，广州万溪此次出售资产均来源广信资产，而出售的目的在于回流现金流。“接下来还有一些零零星星的资产要出售，这两个资产项目比较规整，另外有些不能出售的，万溪只能出租经营。”
值得注意的是，此次交易设置了两项关键条件，一是投标人需接受该标的物业既有租赁合同的全部内容及租赁条件，二是该标的物业最迟需在2025年12月15日前缴清全款。几乎不到3个月的付款周期，可见万科加速补充现金流需求十分迫切。
需要指出的是，广州万溪今年已累积对旗下8项资产启动整售竞价招标。此前的6月23日，广州万溪上架了广州荔湾金域曦府的底商曦街，以及天河银利街107号住宅；两个月后，再挂牌白云区乐嘉路两层办公物业、荔湾区一栋住宅、佛山南海黄岐工业物业，以及珠海香洲两层商业物业。
除变卖优质资产外，消息显示，万科目前正在与境内主要债权人谈判。希望降低其数百亿元人民币非公开债务的利率，目标是将部分债务的年化利率从目前的至少4.3%降至3%或更低。如果能谈成，可以显著降低公司的财务成本，给万科在债务偿还高峰期争取一些宝贵的时间和空间。
国资“白衣骑士”年内九次给万科“输血”，架构大调整后能否破局仍是未知数
在资产端“壮士断腕”之余，万科仍在积极寻找“输血”机会。
9月17日，万科发布公告称，第一大股东深圳市地铁集团有限公司向公司提供不超过20.64亿元借款，用于偿还公司在公开市场发行的债券本金与利息，借款利率为LPR减66个基点，目前为2.34%，借款期限不超过3年。
这是深铁集团年内第9次向万科提供股东借款。据万科公告，加上本次借款，深铁集团向万科提供的借款累计达到259.41亿元。
根据Wind数据，万科在公开市场的境内债务金额为279亿元。其中，2025年9月份到期债券本息合计为20.64亿元，与本次万科向深铁集团借款金额相同。未来12个月内，兑付高峰发生在2025年12月份，万科将有本息合计58.71亿元的债券到期。
由此可见，2025年是万科偿债高峰年。2025年半年报显示，公司上半年实现营业收入1053.2亿元，同比下滑26.2%；归母净利润亏损119.47亿元，亏损同比扩大21.3%。截至8月底，万科总负债规模为8729.88亿元，较年初下降7.85%，资产负债率降至73.11%。这一数据看似稳健，但净负债率却攀升至90.38%，较年初上升9.78个百分点，暴露出权益资本消耗加剧的深层问题。
重压之下，万科决定对内部组织架构进行大调整，核心思路为：撤销区域、强力集权，轻装上阵。
9月17日，万科官网变更了组织架构、管理团队信息。新的组织架构包括集团总部、地区公司和事业部。集团总部下设董事会办公室等11个中心；地区公司由原“5+2+2”架构（五大区域、两个总公司、两个直管公司）调整为16个地区公司，由总部直接管理；事业部则涵盖物业、物流、商业、长租公寓等八大多元化业务板块。相关核心管理人员亦同步披露。这意味着万科运行了将近20年的“集团—区域—城市”三级管理模式成为了历史。
业内观察人士认为，万科此番架构重塑并非单纯的管理层级优化，更反映出深铁全面主导下的战略再定位。从年初的财务止血、老将回归，到如今组织再造，万科正试图通过系统性的结构调整，为“稳定经营”与“转型突破”奠定基础。
实际上，新的管理团队面对的形势依旧严峻。今年以来，房地产市场依旧处于深度调整期，2025年1—7月全国商品房销售面积同比下降4%，上半年，万科实现合同销售金额691.1亿元，合同销售面积538.9万平方米，同比分别下降45.7%、42.6%。
曾几何时，万科是行业的标杆，然而近年来其战略失误频发。在土地储备方面，万科仅有11%的土储位于一线城市，错失了核心区域豪宅市场的丰厚红利。同时，多元化业务的拓展也分散了公司的资源，未能形成明显的核心竞争力，这在一定程度上影响了其整体的经营业绩。
从大规模处置变现存量资产到获得深铁及时“输血”换取时间，同时辅助组织收缩的精兵简政和成本压缩，万科自救“三板斧”力度不可谓不大，当房地产从金融游戏回归到居住本质，万科能否真正“活下去”，不仅取决于债务能否如期兑付，更需主营业务恢复“造血”能力，加快资产盘活、改善现金流结构，唯有如此，才能托起重生之路。
记者:苏冉 编辑:刘雨 校对:刘恬
